FASES DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación no tiene por qué seguir un esquema predeterminado, pero lo cierto es que en toda negociación de forma sistemática o inconsciente, se producen cuatro fases en las que no siempre se emplea el mismo tiempo ni tampoco sé si gane con un orden rígido estás fases son:

1. Aproximación
2. Conexión
3. Desconexión
4. Acuerdo

Aproximación

Hemos visto que la negociación de un conflicto de intereses que se pretende solucionar con el fin de crear valor o evitar ciertos efectos negativos. sin embargo, si la otra parte no percibe amenaza de Tales prejuicios y la ventaja de crear valor, tendrá que dedicar cierto tiempo a persuadir le las ventajas de sentarse a negociar.

La fase de aproximación engloba todos los comportamientos de ambas partes orientados a entrar en contacto. En este periodo, ambas partes intentan justificar la necesidad o no de la negociación, se marcan las reglas del juego y habitualmente el líder, de la negociación la visibilidad.

Es también la fase en la que se distribuyen los roles de la negociación, roles básicos que son de la dirección, síntesis y observación.

Esta fase es crucial reforzar las actitudes positivas e intentar negociar las negativas invitar a la otra parte establecer el orden del día y sobretodo utilizar sus contactos iniciales para verificar el análisis de la situación había que habíamos realizado es correcto.

Conexión

La conexión se produce cuando ambas partes se desarrollan comportamientos positivos orientados a encajar los intereses de las partes implicadas, de las propuestas de ambas partes se hacen compatibles y se produce un proceso de compresión de argumentos de la otra parte. Para que esto se produzca debemos presentar nuestra propuesta de función de las necesidades del otro,  del como si fuera cosa de dos, presentando con seguridad y credibilidad En qué situación tan favorable quedar a la otra parte si acepta nuestra propuesta.

También podemos presentar una propuesta a trozos o en paquete, estrategia mucho más convenientes nos encontramos en una posición débil, ya que el exceso de información dificultara que la otra parte rebata nuestra propuesta. Pero nunca debemos avanzar nuestros argumentos y la otra parte si la parte contraria no representa no presenta disposición a negociar algo diferente que los objetivos deseados mostrados oficialmente. 

Desconexión

La desconexión es una fase necesaria la negociación. Las partes se distancian como consecuencia de un desacuerdo con las pretensiones de la otra parte. La desconexión es, además, una estrategia qué puede ser utilizada por cualquiera de las dos partes con el fin de obligar a impulsar a la otra acercarse a los propios intereses y ceder parte de los suyos.

Sin embargo ha de ser utilizada con cuidado, ya que no pocas negociaciones se han bloqueado extinguido como consecuencia de ninguna de las dos partes han sabido retomar la negociación o abandonar aquellos puntos en los que existía un aparente desconexión insalvable. esta fase debe ser un continuo retroceder y avanzar, puesto que el fin último de la negociación es llegar a un acuerdo satisfactorio entre ambas partes.

Acuerdo

Reproduce un acuerdo definitivo cuando ambas partes pactan una solución que satisface ambos. No obstante cuando existen demasiados puntos de desconexión también se puede llegar al acuerdo de no continuar con la negociación o aplastarla para más adelante.

Sea cual sea el tipo de acuerdo adoptado es fundamental cerrarlo de forma concreta y específica, estableciendo plazos y formas de ejecución, así como la responsabilidad de cada una de las partes. Uno de los principales escollos de una negociación exitosa reside Precisamente en los acuerdos tácitos aquellos que se presuponen o sobreentienden pero nunca se cumplen al no existir una concreción Clara y precisa de los compromisos de ambas partes.

Bibliografía: Emilio Pérez Troncoso, Enrique Silva Novoa. (2005). Gestión de Equipos y Negociación. España: Editorial Ideaspropias. (p.26)

TIPOS DE NEGOCIACION Y CARACTERÍSTICAS

Tipos de negociación

Cualquier modelo que busca Identificar y desarrollar habilidades asociadas a cada estilo de negociación se nutre inicialmente de dos grandes tipos de negociación Existente:

Negociación competitiva: es una negociación basada en intentar ganar la mayor porción de tarta posible. Esto se gana lógicamente a expensas del otro. Es un modelo ganar-perder. Se basa en:

1. Ambos negociadores se perciben como adversarios y oponentes.
2. El objetivo de la negociación es sin duda ganar
3. La negociación se desarrolla mediante juegos del tipo de:

• Centrarse en posiciones estáticas, yo no me muevo y el oponente tampoco.
• Presiones, amenazas y coacciones
• la relación con el otro no importa, se puede llegar a ser frío serio y antipático

Negociación integradora: John Nash Premio Nobel desarrollo los principios que se basa la negación negociación integradora o más comúnmente llamada negociación cooperativa colaboradores un modelo ganar-ganar,  la teoría del equilibrio dice que siempre es posible para un jugador (negociador) escoger una estrategia qué es mejor para cuando el, cuando el otro también está siguiendo su mejor estrategia. uno debe negociar, si la negociación promete el logro de un resultado. Si ambos negociadores  encuentran interés en la mejor alternativa a un acuerdo negociado.

“la estrategia más inteligente en la guerra es aquella que le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar” -Sun Tzu (el arte de la guerra)

Tipologías de la negociación

A continuación se explican las clasificaciones más utilizadas para definir los tipos de negociación:

En función del ámbito:

Diaria/de dirección: este tipo de negociación se trata de los problemas que aparecen en la empresa tanto en la relación con la organización, como aquellos que se dan entre los empleados, un ejemplo claro son las negociaciones sobre las vacaciones entre los empleados.

Comercial: tiene lugar cuando se realizan transacciones económicas, se da cuando un cliente negocia con El vendedor para obtener mejor precio o una mejor calidad de un producto.

Legal: ocurre entre los gobiernos y directivos cuando tratan sobre temas legales.

Social: la promueven los sindicatos para luchar por los intereses de sus trabajadores.

Privada: es la que realiza se realiza de manera cotidiana con los compañeros del instituto los vecinos etcétera.

En función del clima y la negociación:

Por posición: sé parte de la premisa yo gano, tú pierdes (Ganar-Perder). los principiantes comienza en la negociación con una serie de requerimientos acerca de lo que quieren conseguir,  así intentan por todos los medios no moverse de esa posición para conseguir lo que habían propuesto, los objetivos son por tanto muy rígidos Y sólo se realizan concesiones al contrario que no hagan variar nada la postura inicial.

Por confrontación: las personas que negocian de esta manera compiten para obtener resultados que les favorezcan, siempre creen que siempre tienen el poder y que sus adversarios deben ceder en todo, a la larga este tipo de negociación no es útil ya que nadie quiere negociar con negociadores que únicamente buscan ganar y no piensan para nada en el contrario.

Por principios: la persona que participa en este tipo de negociación solamente quiere satisfacer sus objetivos a través de .la parte y la otra parte. no es tan estricta como aquel que negocia por posición, pero tampoco es capaz de admitir conexiones importantes entre los objetivos de sus oponentes para conseguir los suyos.

Por situación o cooperación: parte de la premisa (ganar ganar) es  la situación donde se lleva a cabo la negociación  la que te determina la relación entre las partes y la ayuda hacer más eficaz se orienta hacia la obtención de resultados favorables para las partes enfrentadas, aun cuando la obtención de resultados favorables, aun cuando alguna de ellas o las dos deban ceder para conseguirlo, en este punto se valora más la creatividad de las partes para buscar soluciones conjuntas y de ti factoría para ambas.

Este tipo de negociación Presenta una serie de ventajas:

Un mayor compromiso y estabilidad en el acuerdo

El fomento de las relaciones a largo plazo

En función de la duración

Inmediata: los negociadores intentan conseguir un acuerdo de forma más rápido posible sin importarle establecer ningún tipo de relación con sus contrarios para llegar a una solución se basan en aspectos subjetivos Como por ejemplo la fecha de entrega de un pedido.

Progresiva: los negociadores son conscientes de la importancia de las relaciones personales en la toma de contacto con los adversarios así pues intentan crear un buen clima para posteriormente iniciar la negociación basan sus decisiones tanto en conceptos objetivos común características subjetivas.

Tipos de negociación

Los criterios para clasificar las diferentes formas de negociación son múltiples, ya que multiples son las características, en el modo de desarrollo, en la composición de las partes y el ámbito donde se desarrolla  la negociación.

El tipo más común de negociación es aquel en el que cada parte toma su posición sobre el tema que se trata. Los negociadores Define sus posiciones y atacan la contraria, haciendo qué concesiones recíprocas y tratando de llegar a un acuerdo.

Según la forma de posicionarse:

Negociación competitiva: se da  este tipo de negociación cuando cada parte se sitúan en el extremo sinónimo de acercar posiciones. Es la negociación más dura en la que cada negociador defenderá su posición en la cara la del contrario con el fin de obtener una victoria haciendo las menos concesiones posibles.

Negociación colaborativa cooperativa: es más flexible se trata de llegar a un acuerdo intentando a la mejor solución posible para ambos.

Negociación mixta: combinan los dos tipos anteriores. en la práctica es muy difícil que se den tipos puros de negociación competitiva y colaborativa, lo habitual es que combinen ambos ocurren a menudo que la negociación inicia de forma competitiva y a lo largo del proceso el negociador se convierte en colaborativa.

Según el modo desarrollo de la negociación

Negociación explícita: este tipo de negociación declarada abiertamente por ambas partes, cada parte sabe perfectamente lo que pretende la otra por ejemplo negociación colectiva.

Negociación tácita: es aquella en que las partes no definen la relación como negociación pero aunque sea de forma inconsciente están inmersos en un progreso negociador.

Según las partes implicadas

Negociación bilateral: cuando la negociación Sólo hay dos partes implicadas.

Negociación multilateral: cuando existen más de dos partes.

Según el número de componentes en la negociación

Negociación intergrupal: las partes implicadas están formadas por grupos.

Negociación interpersonal: las partes implicadas son personas.

Negociación de composición mixta:  es una de las partes una persona y la otra un grupo,  Este es el caso de las negociaciones entre trabajadores y empresario.

Según los componentes que actúan (representantes)

Negociación directa: cuando las partes implicadas definen sus propios intereses.

Negociación a través de representantes: cuando la negociación se realiza a través de representantes este tipo de negociación Sol adoptarse en casos en los que para negociar es necesario estar en posición de determinados conocimientos pero también soy de negociar a través de representantes por lo que los representantes adoptan posturas maduras en la negociación que sí defenderá sus propios intereses.

Bibliografía:

1. Jorge Palacios Plaza. (2008). Business Pocket: Tecnicas Avanzadas de Negociacion. España: NetBiblo. (p. 36-38)
2. Susana Fernandez Martos. (2005). Técnicas de Negociación. Vigo: Ideaspropias. (p. 10-12).
3. Tomas Crespo Ramos, Francisco Carreño Sandoval. (2003). Administracion de Empresas. Volumen II . España: MAD, S.L. (p. 266-267).

LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS PARTE 3

Sociograma y foro 

Equipo 7

Sociograma

El sociograma es una técnica sociométrica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en común y se influyen mutuamente.

Un sociograma es una técnica que presenta un gráfico que logra explicar los lazos de influencia y preferencia que existen en un conjunto de personas. Se obtiene mediante la observación y la contextualización.

Se emplea en organizaciones grandes o pequeñas, ya que se usan para explicar la estructura de la misma.

En un sociograma las relaciones se representan por medio de puntos (individuos) que aparecen unidos por líneas (relaciones)

Los datos del sociograma pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las características y variables que pueden ser representadas por valores numéricos).

Los datos que podemos obtener de un sociograma nos permiten:

1. Tener una visión global de la estructura del grupo. Su grado de cohesión puede calcularse mediante algunos índices sociométricos.
2. Señalar la posición relativa de cada uno de los miembros del grupo. Se obtiene el status sociométrico, el índice de extroversión y el de popularidad de cada sujeto del grupo Se pueden construir sociogramas parciales de cada sujeto.
3. Tener una visión de la estructura de los subgrupos existentes parejas, triángulos, bandos.
4. Hacer un estudio del líder o estrella, integrado o normal, marginado, aislado, o rechazado. Se pueden estudiar las cualidades que atraen y las que son rechazadas.
5. Descubrir la posible existencia de factores discriminatorios: religión, nivel socio-económico.
6. Observar las variaciones más significativas dentro de la dinámica del grupo. Esto se puede conseguir aplicando un sociograma al principio de curso, otro a mitad y otro al final.
7. Conocer datos sobre la estructura informal de un grupo.

El gráfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los líderes sociométricos (las personas más influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vínculos potenciales o desactivar aquellos existentes. El sociograma es la gráfica que denota las relaciones existentes en el equipo, de esta manera podemos saber quiénes son los miembros con más influencia y cuál es el tipo de relación que tiene sobre el mismo.

Foro

En el foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Puede ser realizado después de una actividad de interés general observada por el auditorio (película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final de una mesa redonda. En el foro todo el grupo participa conducido por el profesor-facilitador.

Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer con anticipación, para que se puedan informarse, reflexionar y participar con ideas claras.

La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, puesto que su desempeño influirá en forma decisiva en el éxito del foro. Se recomienda que posea buena voz y correcta dicción, necesitará ser hábil y rápido en la acción, cordial y seguro de sí mismo, estimular la participación y saber controlarla.

El moderador, a su vez, debe ser justo para solucionar la situación sin provocar resentimientos o intimidaciones.

El profesor o moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad que se han de tomar en cuenta. 

1. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el profesor puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas"
2. El profesor o el moderador distribuirán el uso de la palabra por orden, según se haya solicitado (levantar la mano), con la ayuda del secretario, si se cuenta con él, limitará el tiempo de las exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideración de un aspecto. 
3. Cuando se agote el tiempo previsto o el tema, el profesor o el moderador hacen una síntesis o resumen de las opiniones expuestas, extraen las posibles conclusiones, señalan las coincidencias y discrepancias y agradecen la participación de los asistentes. 

Es conveniente que la técnica del foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia en otras técnicas más formales, como la mesa redonda y el simposio. Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con claridad a los expositores. Para evitar este inconveniente se puede limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.

Fuente: Kao Tzuc Jorge Alejandro. (2013, julio 25). Sociograma, entrevista y observación: técnicas de manejo grupal. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sociograma-entrevista-y-observacion-tecnicas-de-manejo-grupal/

Hadoc. (2012). Técnicas didácticas / centradas en el grupo. 2015, de UAM Sitio web: http://hadoc.azc.uam.mx/tecnicas/forogru.htm

Clima laboral
Equipo 8 

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su trabajo.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Acciones a emprender:

1. Diagnóstico del clima laboral
2. Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son diversas: información – comunicación, motivación, participación… etc., los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnóstico de clima laboral.

Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:

Motivación: Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia: Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos: Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los mismos

Información – Comunicación: Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos

Proceso de control: Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.

Métodos de investigación

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma organización

• Cuestionario: El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa objeto de investigación.

• Entrevista: Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más importantes.

• Dinámica de grupos: El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes niveles jerárquicos o departamentos.

Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnóstico de clima laboral en una pequeña o microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados. Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Fuente: Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 20). Clima laboral. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/clima-laboral/

LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS PARTE 2

EQUIPO 4. Empowerment

Objetivo de la práctica

Identificar los elementos del liderazgo en el manejo de grupos, en la materia de dirección de equipos de alto rendimiento, con base en el empowerment, con el fin de proponer un estilo de liderazgo en un equipo de alto rendimiento.

Requisitos teóricos

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas.

Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.

Empoderamiento: Adquisición de poder e independencia por parte de un grupo social desfavorecido para mejorar su situación.

Liderazgo: La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Un líder es la persona encargada de guiar a sus subordinados por el camino correcto para alcanzar objetivos específicos o metas que comparten.

Un Jefe es el que se coloca en la cúspide de una relación jerárquica de mando-obediencia, ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina, y de mandato hacia sus subordinados. El jefe puede surgir por elección, por concurso, o ser tomado el cargo por la fuerza

Líder:

• Aconseja y guía
• Inspira entusiasmo
• Dice nosotros
• Nuestra empresa
• Se preocupa por las personas
• Comparte éxitos
• Tiene un equipo de trabajo
• Reparte el trabajo

Jefe:

• Manda a las personas
• Inspira miedo
• Dice Yo
• Mi empresa
• Se preocupa por las cosas
• Presume sus éxitos
• Tiene empleados
• Todo urge para hoy

Delegar: Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre

Resultados

¿QUÉ ES EMPOWERMENT?

Empowerment, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.“ En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la palabra empowerment está compuesta por en y Power que significa "poder" en inglés). También se puede decir que es "donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." 

Se relaciona “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.

Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua, provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

Empowerment es sinónimo de: Cambio, Energizar a su grupo de Trabajo, Activar el potencial de la gente, Facultar y Dar  poder

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa, es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, poseen las actitudes requeridas para ellas. Crea un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. (involucramiento del trabajador) Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

1. Responsabilidad ante los resultados.
2. Poder para la toma de decisiones.
3. Recursos materiales para la ejecución.
4. Información y conocimientos necesarios.
5. Competencia profesional del sujeto apoderado.

PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estándares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5. Proveer la información y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto

CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT

1. Promueve la innovación y la creatividad
2. Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
3. Enriquece los puestos de trabajo.
4. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
5. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
6. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
7. Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
8. Análisis de resultados

EJEMPLOS DEL EMPOWERMENT

Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bono y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. Otro ejemplo se da en algunas empresas como 3M donde los empleados tienen cierto tiempo del día para desarrollar sus propios inventos o mejoras.

Conclusiones

El empowerment es un tipo de administración muy importante, ya que se delega poder y autoridad a los subordinados. Es una herramienta que ayuda a desarrollar la autonomía de cada individuo, contribuyendo a la correcta toma de decisiones de personal o de un equipo. Reconoce el trabajo individual y colectivo, y aumenta la confianza entre las personas.

Cuestionario

Menciona en qué principio está basado el empowerment

R: se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados

¿Qué es delegar?

R: Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre

Menciona tres sinónimos que puede tener el empowerment

R: el empowerment puede ser Cambio, Energizar a su grupo de Trabajo y Activar el potencial de la gente

Menciona tres elementos del empowerment

1. Responsabilidad ante los resultados.
2. Poder para la toma de decisiones.
3. Recursos materiales para la ejecución.

Menciona tres principios del empowerment

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estándares de excelencia.

Coachingequipo 5

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes. El proceso COACHING se oye complicado, pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. 

El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal de cada jugador, la cual marcara la diferencia.

Antecedentes Del Coaching
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos.

Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

Características del coach

• Claridad
• Apoyo
• Construcción de confianza
• Mutualidad
• Perspectiva
• Riesgo
• Paciencia
• Confidencialidad
• Respeto

Funciones el coach

• Liderazgo visionario inspirador.
• Seleccionador de talentos.
• Acompañamiento en el campo.
• Consultor del desempeño individual.
• Motivador y mentor.
• Gestor del trabajo en equipo.
• Estratega innovador.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

• Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
• Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
• Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
• Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
• Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

1. Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
2. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
3. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Beneficios del coaching para las empresas

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Fuente: Magazine Estrategia. (2007, agosto 30). El coaching. Qué es, cómo funciona y su relación con el management. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-coaching-que-es-como-funciona-y-su-relacion-con-el-management/

Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, FocusGroup, Role-Playing Equipo 6

Tipología en función del tamaño del grupo

1. Grupo pequeño (máximo 12 miembros). Es factible la interacción directa entre los miembros del grupo.
2. Grupo mediano  (máximo 40 miembros). Ejemplo el grupo de escuela. Pueden realizar tareas como trabajos expositivos o discusiones.
3. Grupo grande (más de 40 personas). En estos grupos no son posibles  las interacciones directas entre sus miembros

Es importante recordar que cualquier técnica grupal dependerá del coordinador, de los miembros del grupo y de la organización en la que tiene lugar. La naturaleza  del propio grupo va a determinar unos contenidos y unos objetivos que van a influir en las técnicas que van a ser utilizadas. Y sobre todo depende el contexto del grupo  serán las técnicas, el tamaño del grupo, nivel de estrés, preocupaciones, aspiraciones, problemática a tratar.

Técnicas de manejo de grupos

Las dinámicas de grupo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada.

En este sentido es interesante señalar  cómo elegir la técnica adecuada:

• Según los objetivos que se persiguen
• Según la madurez y entrenamiento del grupo
• Según el tamaño del grupo
• Según el ambiente físico
• Según las características de los miembros
• Según la capacidad del animador o profesor

Las principales factores que nos llevan a utilizar una técnica adecuada al grupo que animamos pueden ser:

• Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los miembros del grupo (equilibrio socio-emocional)
• Para establecer la cooperación, haciendo saber a los miembros del grupo el valor del trabajo en equipo.
• Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el logro de los objetivos propuestos.
• Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones… etc.
• Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de realizar.
• Para resolver situaciones de conflicto, planteando críticas constructivas respecto al problema y aportando soluciones.
• Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas desarrollados…

Grupos T

Los Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron. Son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

Tiene tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.

Ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la “ventana de Johari”, donde aparecen cuatro tipos de conducta:

1. Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2. Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3. Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4. Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.

Focus Group

La entrevista de Grupos de Interés o Focus Group, es una de las técnicas que se emplean con mayor frecuencia en la investigación de mercados. Algunos expertos la definen como una entrevista vagamente estructurada, dirigida por un moderador especializado entre un número pequeño de encuestados simultáneamente. Esta técnica tiene sus orígenes en los métodos de la terapia de grupo utilizados por psiquiatras.

Estas entrevistas pueden emplearse para conseguir diferentes objetivos y tienen los siguientes usos:

• Generan hipótesis que puedan probarse más adelante de forma cuantitativa.
• Generan información útil en la estructuración de los cuestionarios del consumidor.
• Suministran información global de las características de una categoría de producto.
• Obtienen información conceptual sobre la forma cómo los consumidores perciben nuevos productos, de los cuales hay poca información disponible.
• Estimulan nuevas ideas para los productos antiguos.
• Generan ideas a utilizar en nuevos conceptos creativos.
• Interpretan resultados cuantitativos obtenidos previamente.

El grupo de encuestados debe estar compuesto por personas con características bastante homogéneas. Esto evita que se presenten interacciones o conflictos entre los miembros del grupo sobre temas que no son pertinentes a los objetos del estudio. Pero éste, adicionalmente, debe de cumplir con ciertos principios para que sea eficaz.

Tamaño del grupo: Puede ser de 10 o 12 personas para una investigación sobre bienes de consumo. La experiencia ha demostrado que un grupo con menos de 8 personas da lugar a que la discusión sea dominada por unos pocos encuestados, y tener más de 12 personas tiende a disminuir la oportunidad de participación para algunos encuestados.

Selección de los encuestados: La mayoría de los investigadores considera que es esencial realizar una selección cuidadosa para que la entrevista focus group sea todo un éxito. En primer lugar, los miembros del grupo deben tener una experiencia adecuada con el objeto o tema que se está analizando. En segundo lugar, no deben incluirse por segunda vez aquellos encuestados que hayan participado anteriormente en una sesión de grupo.

Role playing

El RolePlay es una técnica de dinámica de grupo. También se conoce como técnica de dramatización, simulación o juego de roles.

Consiste en que dos o más personas representen una situación o caso concreto de la vida real, actuando según el papel que se les ha asignado y de tal forma que se haga más vivido y auténtico.

El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador participante por su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.

Esta actividad nos puede servir para conocer las actitudes que tenemos ante determinadas situaciones y cómo influyen en nuestro trabajo y nuestra vida, para analizar determinadas tensiones que surgen en el proceso grupal, para adecuar convenientemente la tolerancia al estrés. A valorar el nerviosismo asumible como un aspecto positivo para consecución de nuestros objetivos.

Permite experimentar nuevos comportamientos en un clima de riesgo limitado ya que no se trata de una situación real y hemos establecido una normas previamente que nos facilitan asumir el role play..Los participantes se dan cuenta de lo que hacen, de cómo lo hacen y de las consecuencias de sus comportamientos. Se identifican formas diferentes de reaccionar y su grado de eficacia respectiva.

Debate dirigido

Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia

El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará escritas. Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para informarse por sí mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión. El director les facilitara previamente material de información para la indagación del tema. El debate no es, una improvisación. No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria para hacer un resumen general.

¿Cómo se realiza?

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de información previa (bibliografía, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyéndolos sobre su manejo y posterior aplicación en el debate. Prepara las preguntas más adecuadas para estimular y conducir el debate.

Fuente: Flores de la Cruz Yanuary Alejandra. (2013, julio 8). Técnicas de manejo de grupos. Equipos de alto rendimiento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-manejo-de-grupos-equipos-de-alto-rendimiento/